موضوع ارائه : شش سیگما

استاد مربوطه: دکترعبدالستار صفایی موضوع ارائه : شش سیگما ارائه دهندگان: فاطمه عسکریان امیری غزاله کردی مهین قاسمی نیلوفر ندیم کبیری

شش سیگما سیگما پیشینه مقدمه مثال از شش سیگما اهداف شش سیگما نکات ابزار و روشهای شش سیگما ساختار شش سیگما در صنایع ایران

مقدمه: جهاني شدن و سرعت عمل در دسترسي به اطالعات توليد و خدمات طريق راهبري تجارت مشتريان را تغيير داده است. مدل هاي قديمي تجارت ديگر عملي نيست چرا كه محيط رقابت امروز جايي براي اشتباه را باقي نگذاشته است. شش سيگما و عوامل كيفيت آن بعنوان فرهنگي جديد در عرصه رضايتمندي مشتريان قلمداد مي گردد. برا ي مسائل كالن و مزمن كه عوامل بوجود آورنده مشكل از ابتدا مشخص نيستند يا نمونه ها ي آمار ي زياد ي برا ي شناخت آنهامورد نياز است يا پارامترها ي ز ياد ي در بروز مشكل دخالت دارند شش سيگما كارآمد ترين روش موجود است. متدلوژي شش سيگما پتروشيمي مي باشد. با رويكرد فرايندگراي خود روش مناسبي براي حل مسائل و مشكالت فرايندهاي پيچيده صنعت

شش سيگما يكي از مؤثرتر ين روشها ي بهبود كيفيت است كه تفاوت آن با ساير روشها در اين است كه با بهبودهاي جهشي همراه است. شش سيگما يك متدلوژي بهبود كيفيت نتيجه گراست كه بهبود را در قالب آمار و عدد و رقم از ما مطالبه مي كند. و اين يكي از مهم تر ين مز يت گرانقيمت صنعت پتروشيمي است. هاي اين روش نسبت به س اير روشها براي بهبود فرايندهاي شركت سهامي پتروشيمي بندر امام جهت رقابت در بازارهاي جهاني و حفظ سطح كيفيت محصوالت توليدي خود اقدام به استقرار متدولوژي شش سيگما در سازمان نموده است. بطور كلي مي توان از شش سيگما بعنوان گزاره جديد مديريت با هدف ارتقاي سودآوري افزايش سهم بازار رضايت مشتري و كاهش تغييرپذيري در فرايندهاي عملياتي و كسب و كار سازمان نام برد.

پیشینه شش سیگما: نخستين بار شش سيگما در سال 1980 مطرح گرديد و شركت هاي بزرگ امريكا ( همچون موتوروال ) ا ن را سرلوحه عملكرد خود قرار دادند و دستاوردهاي علمي ارزنده اي نيز داشتند. اين روش بعدها مورد توجه اروپايي ها و ژاپني ها قرار گرفت. نام شش سيگما را به بيل اسميت در دهه هفتاد نسبت مي دهند. وي هم اكنون پدر شش سيگما خوانده مي شود.

سیگما: سيگما )σ ) حرف هيجدهم از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه اي از حالت مطلوب خود منحرف شده است در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در كاهش هزينه هاي كيفيت. استعاره اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي دهد.

شش سیگما رویکردی برای پیشرفت و بهره وری

شش سیگما چیست

شش سیگما

شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايند هاي كاري به ميزان 3/4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد.

مثالهای ساده برای شش سیگما : 1. سطح يك سيگما يعني وجود 1٧0 غلط امالئي در هر صفحه از 1 كتاب است ولي سطح شش سيگما معادل حدود يك غلط امالئي در تمامي كتابهاي يك كتابخانه است.

2.اگر فرضا روزانه يك ميليون مسافر با اتوبوسهاي شركت واحد جابجا شوند. واحد سيگما تعداد مسافران ناراضي 3 سيگما مسافر 6 سيگما 333 مسافر 5 6210 مسافر 4 سيگما 6680٧ تا 308538 2 تا 3 سيگما

6 شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است. اين به ا ن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد )1 سيگما به سيگما (.

اهداف اساسی شش سیگما اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از : افزايش سهم بازار كاهش استراتژيك هزينه ها رشد سود نهايي : وساير اهداف كاهش نوسانات و تغييرات كاهش ايرادات بهبود كيفيت كاهش سيكل زماني)تحويل به موقع( افزايش رضايت مشتري تقويت بنيه رقابتي سازمان

اين تنها برنامه اي است كه من تا كنون ديده ام كه در آن مشتريان برنده هستند.كاركنان در آن مشاركت دارند و از طريق آن ارضاء مي شوند و سهامداران نيز به منافع خود ميرسند. همه احساس ميكنند كه برنده هستند. جک ولش

چند نکته اصلی و مهم درباره شش سیگما نكته اول: نكته دوم: نكته سوم: تمركز واقعي و حقيقي بر مشتري مديريت مبتني بر حقايق و اطالعات فرايندها جايي هستند كه اقدامات وجود دارند نكته چهارم: نكته پنجم: مديريت كنشي مشاركت و همكاري بدون حد و مرز / تحمل شكست نكته ششم: حركت به سوي تعالي

ابزار و روشهای شش سیگما: گرچه روش ها و ابزارهاي شش سيگما بسياري از ابزارهاي اماري را كه در ساير اقدامات بهبود كيفيت به كار گرفته است در برمي گيرد اما بطور كلي همه اين ابزارها در قالب دو روش سيستماتيك پروژه يي مورد استفاده قرار مي گيرند: روشDMAIC روشDMADV

روشDMAIC روش سيستماتيك و منظمي است براي حل مسائل و پيشبرد پروژه هاي شش سيگما. اين چرخه يك متدولوژي نتيجه گرا مي باشد. DMAICمخفف کلمات : Define _تعريف اهداف پروژه و قابليت ارائه به مشتري Measure _اندازه گيري عملكرد فعلي فراايند Analyze _تجزيه و تحليل علل ريشه اي بروز عيوب Improve _بهبود فرايند مورد بررسي از نظر حذف عيوب Control _كنترل عملكرد اتي فرايند

در فاز تعريف اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس آشنايي مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما الزم است بهبود داده شود تعيين مي گردد.

ابزارهاییکه اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از : 1.تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها الزم است كه خيلي سريع ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود. ) Supplier) نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان :SIPOC 2. وروديها Input( ) فرايند Process) ) خروجيها Outputs) ) و مشتريان ( Customers ) مي باشد. بر اساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود.كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغير هاي فرايند بهبود داده مي شوند. 3.صداي مشتري _ customer) : VOC ( voice of براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود

4. نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند.. مدل كانو : 5. تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري بازده كلي : 6. روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري ٧.درخت ) CTQ : Critical To Quality ) CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول يا خدمت تبديل مي كند.

فاز دو : اندازه گیری موجود در اين فاز هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي مكان يا منابع مشكالت به دقت مشخص گردد. مشكالت از فرايند و شرايط : هاي مورد ابزار گيري فاز اندازه در استفاده کنترل 1. برنامه جمع اوري داده ها 2.فرم هاي جمع اوري داده ها نمودار هاي 3. نمودار هاي فراوانی

4. نمودار هاي سري هاي زمانی ماتریس اولویت بندي نمونه گيري.5.6 7.طبقه بندي 8.نمودار هاي پارتو

فاز 3 :تجزیه و تحلیل در اين فاز تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكالت شناسايي مي شوند. علل شناسايي شده پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي دهند. )فاز بهبود( شكل مي

ابزار های مورد استفاده در فاز تحلیل : نمودار وابستگي طوفان فكري نمودار هاي علت و معلول نمودار هاي كنترل فرم هاي جمع آوري داده برنامه ريزي جمع آوري داده نمودار هاي فراواني آزمون هاي فرض

نمودار پارتو تحليل رگرسيون متدولوژي سطح پاسخ نمونه گيري نمودار هاي پراكنش نمودار هاي فراواني طبقه بندي شده

فاز چهارم : بهبود در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي شد راه حل هايي ارائه مي گردد. اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آن ها ارزيابي مي گردند.

ابزار های مورد استفاده در فاز بهبود : طوفان فكري اجتماع )توافق عمومي( تكنيك هاي خالقيت جمع آوري داده ها طرح آزمايشات نمودار هاي جريان آزمون هاي فرض ابزار هاي برنامه ريزي تحليل ذي نفعان

فاز پنج : کنترل در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي الزم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است.ارائه راه حل براي يك مشكل تنها به طور موقتي مشكل را بر طرف مي سازد. كاري كه در اين فاز انجام مي شود حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند.

چرخه DMADV DMADV مخفف واژه هاي : Define _تعريف اهداف پروژه و قابليت ارائه به مشتري Measure _اندازه گيري عملكرد فعلي فرآيند Analyze _تجزيه و تحليل علل ريشه اي بروز عيوب Design _طراحي اجزاي فرآيند براي تامين نياز هاي مشتري _ Verify تصديق عملكرد طراحي شده و توانايي فرآيند براي تامين نيازمندي هاي مشتري

ساختار شش سیگما : چه كساني در برنامه هاي شش سيگما حضور خواهند داشت اگر چه بسياري از افراد سازمان به نوعي با اين موضوع مواجه خواهند گرديد اما پروژه هاي 6 سيگما از افراد انتخابي استفاده مي كنند. نتايج استقرار شش سيگما در سازمان ها شش گروه از افراد را براي درك آموزش استقرار و نتيجه گيري پيشنهاد ميكنند.

اين شش گروه عبارتند از :. 1 مديران ارشد Executive. 2 قهرمانان champions. 3 كمر بند مشكي هاي ارشدbelts Master black. 4 كمر بند مشكي ها Black belts. 5 كمر بند سبز ها Green belts. 6 تيم اجرايي Team member

1.مدیران ارشد Executive مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد به شش سيگما را در سازمان جاري مي كنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند.

2.قهرمانان champions افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي 6 و روحي ايجاد و بسط اين روش شناسي هستند. سيگما را به عهده دارند و راهبران فكري

3.کمر بند مشکی های ارشد Master black belts مسئوليت تمام بر نامه هاي شش سيگما كه در بخش معيني از سازمان اجرا مي شود به عهده يك كمربند مشكي ارشد مي باشد. از جمله وظايف اصلي يك كمربند مشكي ارشد : انتخاب آموزش سرپرستي و هدايت كمربند مشكي ها و تعريف پروژه هاي بهبود كيفيت تصويب پروژه ها و نهايتا بررسي و بازنگري نتايج پروژه هايي است ك خاتمه يافتند.

4.کمر بند مشکی ها Black belts افرادي كه مديريت اجرايي پروژه هاي شش سيگما را به عهده داشتند و برنامه هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزار هاي آن را تدوين و اجرا مي كنند.

5.کمر بند سبز ها Green belts كمربند سبزها كساني هستند كه به صورت پاره وقت در برنامه هاي شش سيگما شركت كرده و در حقيقتبه صورت عملي تحت نظارت يك كمربند مشكي آموزش مي بينند و تجربه كسب مي كنند.

6.تیم اجرایی Team member افرادي كه بر نامه هاي مشخص و تعريف شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا مي كنند.

شش سیگما یک ضرورت است نه یک انتخاب! رويكرد به شش سيگما براي كليه سازمان ها ( كوچك وبزرگ _توليدي وخدماتي_دولتي و خصوصي و...( و مخصوصا صنايع بزرگ يك ضروت تام است و نه يك انتخاب. ASQو EOQكه به ترتيب نهاد و سازمان هاي بسيار معتبر و جهاني كيفيت امريكا و اروپا هستند شش سيگما را محور فعاليت هاي خود و اعضا )عمده كشور هاي آمريكايي و اروپايي(قرار داده اند. آن ها به بسط مفهوم شش سيگما در مقياس ملي مي انديشند.

و شش سیگما در صنایع داخلی ایران... در كشور ما ايران نيز شش سيگما با حدود دو دهه تاخير مورد توجه قرار گرفت. ايران خودرو و صنايع الكترو نيك ايران از نخستين شركت هايي بودند كه به آن توجه نشان دادند. صنايع الكترونيك ايران واقع در شيراز با وجود بهره گيري از استاندارد هاي نظامي تنها توانست به سطح دو سيگما برسد و آن را رها نمود.

من اب شش سیگما گزاره نوین مدیریت کیفیت هومن ع حبیبی/مقاله ارائه شده در دومین کنگره لجستیک و زنجیره ی تامین. به کار گیری شش سیگما و متدلوژی ناب به صورت یکپارچه/ دکتر کامران رضایی و حامد نعمتیان مقاله ارائه شده در دومین کنفرانس لجستیک و زنجیره تامین. شش سیگما استراتژی تحول سازمانی حسین طیبا/سازمان مدیریت صنعتی ایران. تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگما ها/سهراب بر فروشان نقش تیمها دراجرای فرایند شش